ขั้นตอนการดำเนินงาน Kaizen

ขั้นตอนการดำเนินงาน Kaizen ใช้หลักของ P D C A

1. กำหนดหัวข้อเรื่องปรับปรุง

การกำหนดหัวข้อเรื่องหรือปัญหาที่จะนำมาปรับปรุงสามารถหาได้จากหลายแหล่ง เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ชิ้นงานเสีย เครื่องจักรหยุดบ่อย เกิดอุบัติเหตุในที่ทำงาน ความยุ่งยากและลำบากในการทำงานหรือใช้หลักของ PQCDSMEE ในการค้นหาปัญหาเพื่อกำหนดหัวข้อปรับปรุงโดยมีหัวข้อในการค้นหาดังนี้ 

          1. P : Product (ผลิตภัณฑ์)

          2. Q : Quality (การเพิ่มคุณภาพสินค้า)

          3. C : Cost (การลดต้นทุน)

          4. D : Delivery (การส่งมอบ)

          5. S : Safety (ความปลอดภัย)

          6. M : Moral (การเพิ่มขวัญกำลังใจ)

          7. E : Environment (สิ่งแวดล้อม)

          8. E : Energy (พลังงาน)

แต่หากวิเคราะห์แล้วพบว่างานที่ทำอยู่ไม่มีปัญหาให้ต้องแก้ไข ก็ควรจะมองหาสิ่งที่เป็น “โอกาส” นั้นคือการยกระดับมาตรฐานของงานให้สูงขึ้นกว่าเดิม เช่น การลดความไม่สม่ำเสมอของการผลิต แม้จะเป็นชิ้นงานที่ผ่านมาตรฐานที่กำหนดแล้วก็ตาม การรักษาสภาพเพื่อไม่ให้มาตรฐานหรือคุณภาพแย่ลงกว่าเดิม และการทำให้กระบวนการผลิตทำงานง่ายขึ้น เป็นต้น

2. วิเคราะห์กระบวนการปัจจุบัน

เมื่อได้หัวเรื่องหรือหัวข้อปัญหาที่้ต้องการปรับปรุงแล้ว ขั้นตอนต่อไปเป็นการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันให้เห็นถึงสภาพจริงและต้นตอของปัญหา การวิเคราะห์สถานะการปัจจุบันของกระบวนการจะทำให้เรามองเห็นภาพของกระบวนการทำงานทั้งหมดตัั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ เช่น ปัญหาดังกล่าวอยู่ส่วนไหนของกระบวนการทำงาน เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ชนิดใด เกิดขึ้นเมื่อไหร่ ใครเป็นคนทำงานชิ้นนั้น เกิดขึ้นที่ไหน บ่อยเพียงใด จากการวิเคราะห์กระบวนการดังกล่าวทำให้เราทราบปัญหาและสามารถกำหนดเป้าหมายที่ต้องการปรับปรุงในขั้นต่อไปได้

3. กำหนดผลลัพธ์หรือเป้าหมายที่ต้องการปรับปรุง

ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนการกำหนดเป้าหมายหรือผลลัพธ์ของการปรับปรุง งานส่วนใหญ่จะกำหนดเป้าหมายเป็นเชิงปริมาณหรือเชิงตัวเลขมากกว่าเชิงคุณภาพ เช่น พนักงานสามารถค้นหาสินค้าได้เร็วเขึ้น 10 นาที เป็นต้น

การตั้งเป้าหมายนั้นพยายามหลีกเลี่ยงการตั้งเป้าหมายเชิงคุณภาพ คือ เป้าหมายที่ไม่สามารถวัดเป็นตัวเลขได้ เช่น ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้นซึ่งไม่รู้ว่าเพิ่มขึ้นจริงหรือไม่หรือสูงขึ้นเท่าไหร่ หรือตั้งเป้าหมายว่าให้พนักงานหยิบสินค้าได้ง่ายขึ้น การตั้งเป้าหมายแบบนี้ก็ยังไม่เห็นภาพอยู่ดีว่าง่ายอย่างไร

4. ค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไข

ขั้นตอนการค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไขเป็นขั้นตอนที่สำคัญอีกขั้นตอนหนึ่ง ในขั้นตอนนี้หากหัวเรื่องหรือปัญหาที่ต้องการแก้ไขมีความซับซ้อนต่อการระบุสาเหตุที่แท้จริง จะมีการนำเครื่องมือมาช่วยในการวิเคราะห์ เช่น ผังก้างปลา หรือ Why Why Analysis เพื่อให้ทราบถึงรากเหง้าของปัญหา เมื่อทราบสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงแล้วจึงทำการวางแผนหาแนวทางแก้ไข โดยยึดหลัก
          1. เลิก ลด เปลี่ยน"
          2. ECRS (E = Eliminate, C = Combine, R = Rearrange, S = Simplify)
          3. การควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control)
          4. การควบคุมความผิดพลาดหรือความเผลอเรอ (Poka Yoke)

ควรจัดทำแผนแก้ไขปรับปรุงเป็นตาราง Gantt Chart ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่จะต้องดำเนิน ช่วงเวลาการดำเนินการ และผู้รับผิดชอบให้ชัดเจนว่าใครต้องทำอะไร เมื่อไหร่

5. ทดสอบและปฏิบัติ

การทดสอบและการปฏิบัติตามแผนการดำเนินการ หลายครั้งที่การทดลองหรือการแก้ไขในครั้งแรกไม่สำเร็จก็ควรทำการทดลองใหม่จนกว่าจะสำเร็จตามเป้าหมายที่วางเอาไว้ หลายคนที่่ทดลองครั้งแรกแล้วไม่ประสบความสำเร็จก็จะล้มเลิกกลางคัน ฉะนั้นอย่าหยุดการทดลองหรือปฏิบัติ

6. วัดผลและรักษามาตรฐาน

เมื่อเสร็จสิ้นการปรับปรุงงานแล้วควรวัดผลหรือเทียบผลกับเป้าหมายที่ว่างเอไว้ในตอนต้นว่า ได้ผลลัพธ์ตรงตามน้นหรือไม่ ขั้นตอนนี้รวมไปถึงการรายงานผลของการปรับปรุงงานด้วย เพื่อให้ผู้อ่านรายงานเข้าใจได้ง่ายขึ้น ควรมีการนำภาพ กราฟ หรือแผนภูมิมาใช้ในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ก่อนและหลังไคเซ็น เมื่อได้ผลลัพธ์และวิธีการทำงานใหม่แล้ว

ขั้นตอนต่อไปคือการจัดทำเป็นมาตรฐานการทำงานใหม่ มีการปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงานหรือคู่มือการปฏิบัติงาน มีการนำองค์ความรู้หรือกระบวนการทำงานใหม่นี้ไปแบ่งปัน แลกเปลี่ยน ตามแนวทางของการจัดการความรู้แก่บุคคลกรส่วนงานอื่นให้รับรู้ เพื่อยกระดับความรู้ของพนักงานทั่วทั้งองค์กร


ทั้ง 6 ขั้นตอนเป็นการปรับปรุงงานที่มีปัญหาหรือหัวเรื่องมีความซับซ้อน ส่วนการปรับปรุงงานที่หัวเรื่องไม่ซับซ้อน ก็ไม่จำเป็นต้องทำครบทั้ง 6 ขั้นตอน สามารถประยุกต์ตามความเหมาะสม

ประเภทของไคเซ็น

ประเภทไคเซ็น

การแบ่งประเภทไคเซ็น แบ่งตามการเปลี่ยนแปลง 3 ประเภท

          1. การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย เรียกว่า ไคเซ็นระดับบุคคล โดยเป็นความพยายามของคน ๆ เดียว เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงการดำเนินงานให้ดีขึ้น
          2. การเปลี่ยนแปลงปานกลาง เรียกว่า กิจกรรมกลุ่มขนาดเล็ก เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการดำเนินการเป็นกลุ่ม เพื่อหาวิธีที่ดีกว่าในการปรับปรุงตามข้อกำหนดที่เป็นขั้นเป็นตอน
          3. การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ เรียกว่า นวัตกรรม เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการลงทุนในเครื่องมือ อุปกรณ์หรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเป็นทางเลือกสู่ความสำเร็จ

          หากตัดการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ คือ นวัตกรรมทิ้งไปก็จะเหลือไคเซ็น 2 ประเภท คือไคเซ็นที่ทำคนเดียว หรือไคเซ็นระดับบุคคล กับไคเซ็นที่ทำเป็นกลุ่มหรือเรียกว่ากิจกรรมกลุ่ม

ไคเซ็นระดับบุคคล

          เป็นไคเซ็นที่มีกระบวนการเรียบง่าย ไม่ยุ่งยาก ใช้เวลาไม่นาน หัวข้อเรื่องได้มาจากปัญหาที่พบเห็นโดยทั่วไปได้ง่าย เช่น ปัญหาน้ำมันหกบนพื้น การใช้เวลานานในการค้นหาสินค้า หรือหาสินค้าไม่ค่อยเจอ เอกสารผิด การจัดวางสินค้า, อุปกรณ์, เครื่องมือ ไม่เป็นระเบียบ ฯลฯ หัวข้อเรื่องประเภทนี้สามารถค้นหาแนวทางในการปรับปรุงงานได้เลย ไม่จำเป็นต้องใช้สถิติหรือเครื่องมือทางคุณภาพที่ซับซ้อน มีขั้นตอนการดำเนินงานง่าย ๆ 3 ขั้นตอนดังนี้

          1. การมองเห็นปัญหา คือ การสังเกตเห็นปัญหา การค้นหาปัญหา

          2. การออกไอเดีย คือ การคิดหาวิธีการแก้ไขปรับปรุง

          3. การลงมือทำ คือ การพิจารณาแนวทางหรือวิธีการปรับปรุง การตัดสินใจ การลงมือปฏิบัติ และการเขียนรายงานผล

ไคเซ็นเป็นกลุ่ม

          ไคเซ็นประเภทนี้เกิดจากปัญหาที่ซ้อนเร้น มองเห็นยากลำบาก ยากต่อการหาสาเหตุ เป็นปัญหาที่ปะปนกับงานประจำวัน เปรียบเสมือนภูเขาน้ำแข็งที่อยู่ใต้น้ำ การแก้ไขปัญหาต้องทำเป็นทีม ไคเซ็นเป็นกลุ่มนี้การจะหาสาเหตุและแนวทางในการปรับปรุงต้องอาศัยหลักการทางสถิติและเครื่องมือทางคุณภาพเข้ามาช่วย พนักงานควรได้รับการอบรมเรื่องเหล่านี้ก่อน และมีทักษะการสังเกต การวิเคราะห์ และความพยายามขั้นสูงพอสมควร ตัวอย่างปัญหาที่นำมาทำไคเซ็นเป็นกลุ่ม เช่น ปัญหาเรื่องคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน การลดต้นทุน การลดความสูญเสีย ปัญหาเรื่องการบำรุงรักษา การผลิตชิ้นงานไม่ได้มาตรฐาน ฯลฯ

          หลายองค์กรเรียกไคเซ็นประเภทนี้แตกต่างกันออกไป เช่น Small Group Activity (SGA), QCC หรือการตั้งชื่อเท่ ๆ ให้กับกลุ่มของตนเอง แต่รูปแบบการดำเนินการก็คล้าย ๆ กัน คือแต่ละกลุ่มประกอบด้วยพนักงานตั่งแต่ 2 – 7 คน อาจจะมาจากหน่วยงานเดียวกัน หรือต่างหน่วยงานกันก็ได้ ร่วมกันปรับปรุงงานที่เกี่ยวข้องกัน มีเป้าหมายในการปรับปรุงร่วมกัน ซึ่งมี

ขั้นตอนการดำเนินการ 6 ขั้นตอน ดังนี้
          1. กำหนดหัวข้อเรื่องที่จะปรับปรุง
          2. วิเคราะห์กระบวนการปัจจุบัน
          3. กำหนดผลลัพธ์หรือเป้าหมายที่ต้องการปรับปรุง
          4. ค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไข
          5. ทดสอบและปฏิบัติ
          6. วัดผลและรักษามาตรฐาน

กลยุทธ์การบริหาร Kaizen

หลักการพื้นฐานของไคเซ็น

ไคเซ็น (Kaizen) คืออะไร

กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Kaizen)

ไคเซ็น หมายถึง กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า การปรับปรุง (Improvement) เป็นแนวคิดที่ทำใช้ในการบริหารการจัดการมีประสิทธิผล โดยมุ่งปรับปรุงวิธีการส่วนร่วมของพนักงานทุกคน บุคลากรทุกระดับ ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีขึ้นไปเรื่อย ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งฝ่ายบริหารและฝ่ายปฏิบัติเกิดจากการบริหาร ที่ประสบปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างทศวรรษที่ 1980 และทศวรรษที่ 1990 บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักนำเอาแนวคิดของไคเซ็นคือการยอมรับว่าการบริหารให้ประสบผลสำเร็จจะต้องแสวงหาวิธีการที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เป็นอย่างดี เป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงที่มุ่งที่ตัวลูกค้า
นอกจากนี้แนวคิดไคเซ็นยังขยายขอบข่ายออกไปถึงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับนายจ้างด้วยในด้านการผลิต การตลาด การจัดจำหน่าย ฯลฯ อย่างเป็นระบบ Kaizenให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงานและริเริ่มวิธีการคิดที่มุ่งกระบวนการทำงานและระบบการบริหารที่สนับสนุนและยอมรับแนวคิดของผู้บริหารและพนักงาน จากหลักการของ Kaizen จึงเป็นแนวคิดที่จะช่วยมาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น (Improvement)ซึ่งกำหนดแนวคิดนี้แล้ว มาตรฐานที่มีอยู่เดิมก็จะค่อย ๆ ลดลง ความสำคัญในกระบวนการของ Kaizen คือ การใช้ความรู้ความสามารถของพนักงาน
มาคิดปรับปรุงงาน โดยใช้การลงทุนเพียงเล็กน้อยซึ่งก่อให้เกิดการปรับปรุงที่ละเล็กที่ละน้อยที่ค่อย ๆ เพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตรงข้ามกับแนวคิดของนวัตกรรม (Innovation)ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ ที่ต้องใช้เทคโนโลยีซับซ้อนระดับสูงด้วยเงินลงทุนมหาศาล ดังนั้นไม่ว่าจะอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจแบบใดก็สามารถใช้วิธีการของ Kaizen เพื่อปรับปรุงได้


กลยุทธ์หลัก Kaizen
1. รายการตรวจสอบ 3-Mu’s หมายถึง ระบบตรวจสอบซึ่งได้รับการพัฒนาขึ้นมาเพื่อเป็นแนวทางช่วยผู้บริหารและพนักงานช่วยกันแก้ไขปรับปรุงงานของตนอยู่เสมอ 3-Mus ประกอบด้วย (Muda) คือความสูญเปล่า (Muri) คือความตึง (Mura) คือความแตกต่างขัดแย้งกัน โดยการนำเอา 3-Mu’s ไปพิจารณาองค์ประกอบต่าง ๆ ของการทำงาน เช่น กำลังคน เทคนิค วิธีการ เวลา สิ่งอำนวยความสะดวกและเครื่องมือเครื่องใช้ วัสดุที่ใช้ ปริมาณการผลิต สินค้าคงคลัง สถานที่ทำงาน แนวความคิดในการทำงาน

2. หลักการ 5ส ได้แก่ สะสาง (Seiri) สะดวก (Seiton) สะอาด (Seiso) สุขลักษณะ (Seiketsu) สร้างวินัย (Shitsuke)
3. หลักการ 5 W 1H Who ใครเป็นผู้ทำ what ทำอะไร Where ทำที่ไหน When ทำเมื่อไร Why ทำไมต้องทำย่างนั้น How ทำอย่างไร
4. รายการตรวจสอบ 4M ได้แก่ Man หมายถึง การตรวจสอบผู้ปฏิบัติทำงานตามมาตรฐานที่กำหนดหรือไม่ มีความรับผิดชอบหรือไม่ ผู้ปฏิบัติมีทักษะความชำนาญหรือไม่ผู้ปฏิบัติได้รับมอบงานที่ตรงกับความสามารถหรือไม่ Machine หมายถึง การตรวจสอบอุปกรณ์อำนวยความสะดวกสอดคล้องกับความสามารถของขบวนการผลิตหรือไม่เครื่องจักรขัดข้องบ่อยหรือไม่ การจัดวางเหมาะสมหรือไม่ เครื่องจักรอยู่ในสภาพการใช้งานหรือไม่ Material หมายถึง การตรวจสอบ6ข้อผิดพลาดในเรื่องคุณภาพการตรวจสอบระบบคงคลังเพียงพอหรือไม่ Method หมายถึง การตรวจสอบว่ามาตรฐานในการทำงานมีเพียงพอหรือไม่ มีวิธีที่ปลอดภัยหรือไม่ เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ลำดับขั้นตอนการทำงานเหมาะสมหรือไม่


ระบบสำคัญของ Kaizen
ในระบบแนวคิดของไคเซ็นประกอบด้วยระบบสำคัญอย่างน้อย 5 ระบบ คือ

1. การควบคุมคุณภาพและการบริหารคุณภาพทั้งระบบ เกี่ยวข้องกับการควบคุมกระบวนการคุณภาพตั้งแต่เริ่มต้นการผลิตจนกระทั่งผลิตสำเร็จ ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคคลหลายฝ่ายได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และหัวหน้างานรวมทั้งพนักงานทุกคน รวมไปถึงสภาพแวดล้อมภายในองค์กรด้วย การวางแผนเพื่อการตรวจสอบติดต่อประเมินผล การเผยแพร่นโยบาย (Policy / De-plotment) การสร้างระบบประกันคุณภาพ (Quality Assurance Systems)

2. ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี Just in Time Production system (JIT) ระบบนี้เกิดขึ้นที่บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ประเทศญี่ปุ่น ในการผลิตเพื่อส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าในเวลาที่กำหนดโดยมีการออกแบบรองรับการผลิตที่ยืดหยุ่น เพื่อรองรับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นจากกระบวนการต่าง ๆ เช่น กระบวนการสั่งสินค้าที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ตามความต้องการของลูกค้า การสั่งซื้อวัตถุดิบล่าช้า กระบวนการผลิตที่อาจมีปัญหา แนวคิด JIT เป็นแนวคิดที่จะขจัดกิจกรรมที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มทุกชนิดออกไปโดยใช้ระบบการผลิตที่เรียกว่า Take time คือ เวลาที่ใช้ในการผลิตชิ้นงานหนึ่งหน่วยเปรียบเทียบกับเวลาวงจรการผลิต Cycle time กระแสการผลิตที่ละชิ้นส่วน One Piece Flow การผลิตแบบดึง (Pull Production) การลดเวลากับค่าใช้จ่ายในการตั้งระบบการผลิตใหม่แต่ละครั้ง(Setup Time and Cost Reduction) ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะช่วยให้ขจัดงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มออกไปและยังสามารถช่วยลดต้นทุนในการผลิตได้อย่างมหาศาลและทำให้มีการนำส่งมอบสินค้าที่กำหนดนัดหมายอันเป็นการช่วยเพิ่มผลกำไรให้แก่บริษัทมีผลกำไรให้แก่บริษัท

3. การบำรุงรักษาทวีผล TPM (Total Productive Maintenance) หมายถึง การกำหนดเป้าหมายให้เครื่องจักรอยู่ในสภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม เป็นการสร้างระบบรวม (Total System) โดยมีเป้าหมายที่วงจรชีวิตของเครื่องจักรโดยสร้างความร่วมมือระหว่างทุกฝ่ายทั้งฝ่ายบริหาร ฝ่ายผลิต ฝ่ายบำรุงรักษา พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม และผู้บริหารสร้างแรงจูงใจ ส่งเสริมกิจกรรมกลุ่มย่อยในการบำรุงรักษาเครื่องจักรเครื่องใช้ให้มีอายุการใช้งานยาวนาน โดยทุกคนช่วยกันดูแลบำรุงรักษาตามแผนการที่กำหนด

4. ระบบข้อเสนอแนะ (Suggestion System) เป็นระบบการบำรุงขวัญกำลังใจให้แก่พนักงานในการเปิดโอกาสให้มีส่วนในเชิงสร้างสรรค์ โดยกระตุ้นให้พนักงานได้แสดงออกในการให้ข้อเสนอแนะในเรื่องต่าง ๆ เน้นปริมาณของความคิดเห็นข้อเสนอแนะ ส่งเสริมให้มีการพูดคุยปรึกษาหารือกับหัวหน้างาน เพื่อให้ได้แนวคิดที่เป็นประโยชน์ในการทำงาน พัฒนาการในด้านการปลูกฝังจิตสำนึกความมีความคิดริเริ่มให้แก่พนักงาน ระบบข้อเสนอแนะ เกิดจากกิจกรรมที่มีปัญหาโดยพนักงานเป็นผู้ค้นหาสิ่งผิดปกติที่อยู่ใกล้ตัวก่อน หาสาเหตุที่แท้จริงของสิ่งผิดปกติ และเสนอแนะวิธีการแก้ไขที่สาเหตุของปัญหา องค์ประกอบของข้อเสนอแนะที่ดีประกอบด้วย

5. กิจกรรมกลุ่มย่อย Small Group Activities หมายถึง บรรดากลุ่มพนักงานภายในหน่วยงานเดียวกัน แต่ละกลุ่มที่มีจำนวนสมาชิกไม่มากนักที่รวมตัวกันอย่างไม่เป็นทางการเพื่อร่วมกันทำงานเล็กๆ กิจกรรมกลุ่มย่อยมีหลายประเภท เช่น การสร้างระบบ